Archive for Cost Management 成本管理

成本管理之工具與技術

  1. Expert judgment
  2. Analogous estimating
  3. Parametric estimating
  4. Bottom-up estimating
  5. Three-point estimates
  6. Reserve analysis
  7. Cost of quality
  8. Project management estimating software
  9. Vendor bid analysis
  10. Cost aggregation
  11. Reserve analysis
  12. Historical relationships
  13. Funding limit reconciliation
  14. Earned value management
  15. Forecasting
  16. To-complete performance index (TCPI)
  17. Performance reviews
  18. Variance analysis
  19. Project management software

 

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成本控制 – 成果

1. 成本估算(更新)Cost Estimates (Updates)
修改後的計劃活動成本估算指對用於項目管理的成本資料所做的修改。如果需要,應通知適當的利害關係者。修改後的成本估算可能要求對項目管理計劃的其他方面進行調整。

2. 成本基準(更新)Cost Baseline (Updates)
預算更新是對批准的成本基準所做的變更。這些數值一般僅在審定進行項目範圍變更的情況下才進行修改。但在某些情況下,成本偏差可能極其嚴重,以至於需要修改成本基準,才能對績效提供一個現實的衡量基礎。

3. 績效衡量 Performance Measurements
對WBS組件,特別是為工作包和控制賬目計算的CV、SV、SPI和CPI值應進行記錄或通知利害關係者(stakeholders)。 

4. 預測完工 Forecasted Completion
指書面記錄計算的EAC數值或實施組織報告的EAC數值,並將這個數值通知利害關係者。或者是書面記錄計算的ETC數值,或者是由實施組織提供的ETC數值,並將這個數值通知利害關係者。

5. 請求的變更 Requested Changes
進行項目績效分析,將導致對項目一些方面進行變更。確定的變更可能需要增加或減少預算。變更請求是通過整體變更控製過程處理和審查的。

6. 推薦的糾正措施 Recommended Corrective Actions
糾正措施是為使項目將來的預期績效與項目管理計劃一致所採取的所有行動。成本管理領域的糾正措施經常涉及調整計劃活動的預算,如採取特殊的行動來平衡成本偏差。

7. 組織過程資產(更新)Organizational Process Assets (Updates)
書面記錄吸取的教訓,以便它們成為項目和實施組織的歷史數據庫的一部分。教訓吸取文件包括偏差的根本原因,糾正措施選擇的原因與依據,其他從成本、資源或資源生產控制方面吸取的教訓。

8. 項目管理計劃(更新)Project Management Plan (Updates)
計劃活動、工作包或計劃工作包成本估算(planning package cost estimates)和成本基準(cost baseline)、成本管理計劃、項目預算文件都是項目管理計劃的組成部分。應根據審定的所有影響這些文件的變更請求來更新這些文件。

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成本控制 – 工具與技術

1. 成本變更控制系統 Cost Change Control System
成本變更控制系統在成本管理計劃中記錄。它規定成本基準變更應遵循的程序,包括表格、文檔、跟踪系統和核准變更的審批級別。成本變更控制系統與整體變更控製過程緊密聯繫(見4.6節)。

2. 績效衡量分析 Performance Measurement Analysis
績效衡量分析技術有助於評估必將出現的偏差及其大小。實現價值技術(EVT)是將已完工作的預算成本(實現值),按原先分配的預算值進行累加獲得的累加值與計劃工作的預算成本(計劃值)和已完工作的實際成本(實際值)進行比較。這個技術對成本控制、資源管理和生產特別有用。
成本控制的一個重要部分,是確定偏差產生的原因、偏差的量級和決定是否需要採取行動糾正偏差。實現價值技術利用項目管理計劃(參見4.3節)中的成本基準(參見7.2.3.1)來評估項目績效和發生的任何偏差的量級。

實現價值技術需要為每項計劃活動、工作包或控制賬目確定這些重要數值,即

  • 計劃價值(Planned value, PV)。 PV是到既定的時間點前計劃完成活動或WBS組件工作的預算成本。
  • 實現價值(Earned value, EV)。 EV是在既定的時間段內計劃活動或WBS組件的實際完工工作的預算成本。
  • 實際成本(Actual cost, AC)。 AC是在既定的時間段內完成計劃活動或WBS組件的工作發生的總成本。 AC在定義和內容範圍方面必須與PV和EV相對應(如僅包含直接小時,僅包含直接成本,或包括間接成本在內的全部成本)。
  • 完成尚需估算(Estimate to complete, ETC)完成時估算(estimate at completion, EAC)。見ETC和EAC編制。有關此點,將在以下介紹的預測技術中描述。

綜合使用PV、EV、AC值能夠衡量在某一給定時間點是否按原計劃完成了工作。最常用的測量指標是成本偏差(CV)和進度偏差(SV)。由於已完成工作量的增加,CV和SV的偏差值隨著項目接近完工時趨向減少。可在成本管理計劃中預先設定隨項目朝完工方向績效而不斷減少的可接受偏差值。

  • 成本偏差(CV)。 CV等於EV減AC。項目竣工的成本偏差將等於完成時預算(BAC)和實際花費兩者之間的差值。 CV=EV−AC
  • 進度偏差(SV)。 SV等於EV減PV。當項目完工時,因為所有的計劃價值都已實現,因此進度偏差最後等於零。 SV=EV−PV

CV和SV能夠轉化為反映任何項目成本和進度績效的效率指標。

  • 成本績效指數(CPI)。 CPI值若小於零則表示成本超出預算,CPI值若大於零則表示成本低於預算。 CPI等於EV和AC的比值。 CPI是最常用的成本效率指標。 CPI=EV /AC
  • 累加CPI(CPIC)。廣泛用來預測項目完工成本。等於階段實現價值的總和(EVC)除單項實際成本的總和(ACC)。 CPI C = EV C / AC C
  • 進度績效指標(SPI)。除進度狀態(參見6.6.2.1)外,SPI還預測完工日期。有時和CPI結合使用來預測項目完工估算。 SPI等於EV和PV的比值。 SPI=EV/PV

圖7-7使用S曲線來反映一個預算超支和進度滯後的項目的累加EV。
實現價值技術表現形式各異,是一種通用的績效測量方法。它將項目範圍、成本(或資源)、進度整合在一起,幫助項目管理團隊評估項目績效。

3. 預測技術 Forecasting
預測技術包括在預測當時的時間點根據已知的信息和知識,對項目將來的狀況做出估算和預測。根據項目執行和績效過程中獲得的工作績效信息(work performance information)產生、更新、重新發布預測。工作績效信息是關於項目的過去績效和在將來能影響項目的信息,如完成時估算和完成時尚需估算。
根據實現價值技術涉及的參數,包括BAC、截止目前為止的實際成本(actual cost, ACC)和累加CPIC效率指標用來計算ETC和EAC。 BAC等於計劃活動、工作包和控制賬目或其他WBS組件在完成時的總PV。 BAC =完工時的PV總和
預測技術幫助評估完成計劃活動的工作量或工作成本,即EAC。預測技術可幫助決定ETC,它是完成一個計劃活動、工作包或控制賬目中的剩餘工作所需的估算。雖然用以確定EAC和ETC的實現價值技術可實現自動化並且計算起來非常神速,但仍不如由項目團隊手動預測剩餘工作的完成成本那樣有價值或精確。基於實施組織提供的完工尚需估算進行ETC預測技術是:

  • 基於新估算計算ETC (ETC based on new estimate)。 ETC等於由實施組織確定的修改後的剩餘工作估算。該估算是一個獨立的、沒有經過計算的,對於所有剩餘工作的完成尚需估算。該估算考慮了截止到目前的資源績效和生產率,它是比較精確的綜合估算。

    另外,也可通過實現價值數據來計算ETC,兩個典型公式如下:

  • 基於非典型的偏差計算ETC(ETC based on atypical variances)。如果當前的偏差被看作是非典型的,並且項目團隊預期在以後將不會發生這種類似偏差時,這種方法被經常使用。 ETC等於BAC減去截止到目前的累加實現價值(EVC)。 ETC =(BAC −EV C)
  • 基於典型的偏差計算ETC(ETC based on typical variances)。如果當前的偏差被看作是可代表未來偏差的典型偏差時,這種方法被經常使用。 ETC等於BAC減去累加EVC後除以累加成本績效指數(CPIC)。 ETC=(BAC-EV C)/ CPI C

EAC是根據項目績效(project performance)和定性風險分析(risk quantification)確定的最可能的總體估算值。 EAC是在既定項目工作完成時,計劃活動、WBS組件或項目的預期或預見最終總估算。基於實施組織提供的完工估算進行EAC預測的一種技術是:

  • 使用新估算來計算EAC(EAC using a new estimate)。 EAC等於截止到目前的實際成本(ACC)加上由實施組織提供的新ETC。如果過去的執行情況顯示原先的估算假設有根本性的缺陷,或由於條件發生變化假設條件不再成立時,這種方法被經常使用。 EAC=AC C+ ETC

兩個常用的使用實現價值計算EAC的預測技術是下述兩種技術或其某種變形:

  • 使用剩餘預算計算EAC(EAC using remaining budget)。 EAC等於ACC加上完成剩餘工作所需的預算,而完成剩餘工作所需的預算等於完成時預算減去實現價值。如果當前的偏差被看作是非典型的,並且項目團隊預期在以後將不會發生這種類似的偏差時,這種方法被經常使用。 EAC =AC+BAC− EV
  • 使用CPIC計算EAC(EAC using CPIC)。 EAC等於截止目前的實際成本(ACC)加上完成剩餘項目工作所需的預算。完成剩餘項目工作所需的預算等於BAC減去EV後再由績效係數修正(一般是CPIC)。這種方法在當前的偏差被看作是可代表未來偏差的典型偏差時常用。 EAC =AC C+((BAC −EV)/CPI C)

對一個給定的項目,這些方法都是正確的方法,如預測EAC不在可接受的範圍內,則可為項目團隊提供預警信號。

4. 項目績效審核 Project Performance Reviews
績效審查指比較一定時間階段的成本績效、計劃活動或工作包超支和低於預算(計劃價值)的情況、應完成里程碑、已完成里程碑等。
績效審查是舉行會議來評估計劃活動、工作包或成本賬目狀態和績效。它一般和下列一種或多種績效匯報技術結合使用。

  • 偏差分析 Variance analysis。偏差分析指將項目實際績效與計劃或期望績效進行比較。成本和進度偏差是最常見的分析領域,但項目範圍、資源、質量和風險與計劃的偏差也具有相同或更大的重要性。
  • 趨勢分析 Trend analysis。趨勢分析指檢查一定時間階段的項目績效,以決定績效是否改進或惡化。
  • 實現價值分析 Earned value technique。實現價值技術是將計劃績效和實際績效進行比較。

5. 項目管理軟件 Project Management Software
項目管理軟件如計算機工作表,經常用來監測PV與AC的關係,預測變更或偏差的影響。

6. 偏差管理 Variance Management
成本管理計劃(cost management plan)描述瞭如何對成本偏差進行管理,如對主要或次要問題採用不同的應對措施。當多數工作完成時,偏差的數量趨向於減少。在項目初期允許較大的偏差,在項目接近完成時可將之減少。

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成本控制 – 依據

1. 成本基準 Cost Baseline
成本基准在7.2.3.1中描述。

2. 項目資金需求 Project Funding Requirements
項目資金需求在7.2.3.2中描述。

3. 績效報告 Performance Reports
績效報告提供實際工作績效中項目成本和資源績效的信息。

4. 工作績效信息 Work Performance Information
工作績效信息收集正在執行的項目活動的相關信息(包括狀態和成本信息)。這些信息包括但不限於:

  • 已完成的和還未完成的可交付成果;
  • 授權和發生的成本;
  • 完成計劃活動的完成尚需成本估算;
  • 計劃活動的完成工作量百分比。

5. 批准的變更請求 Approved Change Requests
出自整體變更控製過程(Integrated Change Control process)的審定變更請求中,可包括對合同的成本條款、項目範圍、成本基准或成本管理計劃的修改。

6. 項目管理計劃 Project Management Plan
當執行成本管理控製過程時,應考慮項目管理計劃及其成本管理計劃和其他從屬計劃。

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成本控制 Cost Control

項目成本控制包括:

  • 對造成成本基準變更的因素施加影響;
  • 確保變更請求獲得同意;
  • 當變更發生時,管理這些實際的變更;
  • 保證潛在的成本超支不超過授權的項目階段資金和總體資金;
  • 監督成本績效,找出與成本基準的偏差;
  • 準確記錄所有的與成本基準的偏差;
  • 防止錯誤的、不恰當的或未批准的變更被納入成本或資源使用報告中;
  • 就審定的變更,通知利害關係者;
  • 採取措施,將預期的成本超支控制在可接受的範圍內。

項目成本控制查找正、負偏差的原因,它是整體變更控制的一部分。例如,若對成本偏差採取不適當的應對措施,就可能造成質量或進度問題,或在項目後期產生無法接受的巨大風險。

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成本預算 – 成果

1. 成本基準 Cost Baseline
成本基準是按時間分段的預算,用做度量和監控項目整體成本的基準。它按時段匯總估算的成本編制而成,通常以S曲線的形式表示,如圖7-5所示。成本基準是項目管理計劃的一個組成部分。
許多項目,特別是大項目,可能有多個成本基准或資源基準和消耗品生產基準(如每天的混凝土立方碼),來量度項目績效的不同方面。例如,管理層可要求項目經理分別監控內部成本(人工)和外部成本(合同商和建築材料)或總的人工小時數。

2. 項目資金需求 Project Funding Requirements
資金需求無論是總體需求還是階段性需求(如每年或每季度),都是根據成本基準確定的,可設定包含一定容差,以應對提前完工或成本超支問題。出資一般不是連續性的出資,而是漸增性出資,因此,在圖7-5中呈現階梯結構。所需的總體資金等於成本基準加管理應急準備金。管理應急準備金可在每個階段的出資中加入,或在需要時才動用,這取決於組織的政策。
在圖7-5中,管理準備金是在項目結束點反映的,而事實上,在獲得管理準備金開支授權並實際支出之後,成本基準和現金流曲線都將提高。項目結束時,已分配資金和成本基準、現金流金額之間的差值代表未被使用的管理準備金。

3. 成本管理計劃(更新)Cost Management Plan (Updates)
如果批准的變更請求(approved change requests)是因為成本預算過程所致,並且將影響成本的管理,則應更新項目管理計劃中的成本管理計劃。

4. 請求的變更 Requested Changes
成本預算過程可以產生影響成本管理計劃,或項目管理計劃的其他組成部分的變更請求。請求的變更通過整體變更控製過程進行處理和審查。

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成本預算 – 工具與技術

1. 成本匯總 Cost Aggregation
計劃活動成本估算(Schedule activity cost estimates)根據WBS匯總到工作包,然後工作包的成本估算匯總到WBS中的更高一級(如控制賬目 control accounts),最終形成整個項目的預算。

2. 準備金分析 Reserve Analysis
通過準備金分析形成應急準備金,如管理應急準備金(management contingency reserve),該準備金用於應對還未計劃但有可能需要的變更。風險登記冊中確定的風險可能會導致這種變更。

管理應急準備金是為應對未計劃但有可能需要的項目範圍和成本變更而預留的預算。它們是“未知的未知(unknown unknowns)”,並且項目經理在動用或花費這筆準備金之前必須獲得批准。管理應急準備金不是項目成本基準的一部分,但包含在項目的預算之內。因為它們不作為預算分配,所以也不是實現價值計算的一部分。

3. 參數估算 Parametric Estimating
參數估算技術指在一個數學模型中使用項目特性(參數)來預測總體項目成本。模型可以是簡單的(如居民房屋所花費的成本,按每平方英尺居住面積花費的成本計算),也可以是複雜的(如軟件編制成本的參數估算模型,使用13個獨立的調整係數,每個係數有5~7個點)。
參數模型的成本和準確度起伏變化很大。它們在下列情況下最有可能是可靠的:

  • 用於建立模型的歷史信息是準確的;
  • 在模型中使用的參數是很容易量化的;
  • 模型是可以擴展的,對於大項目和小項目都適用。

4. 資金限制平衡 Funding Limit Reconciliation
對組織運行而言,不希望資金的階段性花銷經常發生大的起伏。因此,資金的花費在由用戶或執行組織設定的項目資金支出的界限內進行平衡。需要對工作進度安排進行調整,以實現支出平衡,這可通過在項目進度計劃內為特定工作包、進度里程碑或工作分解結構組件規定時間限制條件來實現。進度計劃的重新調整將影響資源的分配。如果在進度計劃制定過程中以資金作為限制性資源,則可根據新規定的日期限制條件重新進行該過程。經過這種交疊的規劃過程形成的最終結果是成本基準。

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